能源新闻网讯，昨天上午，以“能源安全 绿色转型”为主题的2023全球能源转型高层论坛在昌平区未来科学城开幕。

开幕式后，与会领导来到华为、国家能源集团、隆基等展区，参观了论坛举办的科技成果展览展示。论坛期间，还将举行主论坛、九大专题分论坛、签约和揭牌仪式等活动。

下面是九大专题分论坛之绿色化、数字化“两化”融合论坛活动中华为技术有限公司副总裁 企业BG 电力数字化军团CEO 孙福友先生的发言：

大家好，我尽量精简地把我们的观点做一个呈现，我本人是华为公司电力数字化军团的负责人孙福友，非常感谢大家能来我们的论坛，并且坚持到现在。

主论坛是数字化与绿色，随着数字化技术的深度应用，为绿色化发展提供一个新的解题思路。

数字化与绿色的深度融合也为整个产业的格局、世界格局打开了新的空间，数据按需互联互通，AI加速赋能，这会加速改变社会生产方式、运行方式、管理模式。我今天分享的主题“新型电力系统，数字新引擎”。

这是华为的新型电力系统五大挑战，这个就不细讲了，是我核心的观点，电力企业在信息化的第一阶段已经通过IT及流程承载大量的优秀实践和宝贵资产，大家一直常说的信息孤岛的问题。

第二个阶段,数字技术与场景结合，持续解决具体问题和创造价值。

第三个阶段，现在数字化转型已经进入深水区，随着转型深入一定会涉及到认知、惯性也包括利益变革。在这个时候更多还是跟人强相关的变革，为了应对新型电力系统的五大挑战，实现安全、绿色和高效的三大目标，这需要构建核心能力，必然涉及到生产力和生产关系的重塑。

首先生产关系转变涉及到意识、组织和人才。

意识，表现为决心、信心和恒心。决心，你愿不愿意为这一块战略投入，从我的观点来看，三年后、五年后回头来看这个问题，只有数字化转型的战略投资占到总营收3%-5%，未来才会产生滚雪球效应，这是第一个观点。

恒心，你是否针对这一块愿意有长期的意识，而不是短期主义，我今年刚布置一个工作，半年度就要成绩，比如华为这次在业务联系中起到关键作用的LC+，经历三年建设和两年运营，过程中挑战很大，从来没有说过退出，在业务连续性过程中发挥关键作用。

信心，是为数字化转型、价值触动锚点来买单，这一点跟能源人很多认知不一样，我是做过大量数字化转型实践，我也是公司变革指导委员会的成员，曾经做过一个工作，最深刻的一个认知，数字化转型价值创造的锚点是软件和服务，不是专家熟悉的硬件或者是巨大的工程，是否愿意为这一块尤其为知识而买单，比如我们当时为了梳理供应链参数，坚定不移加大人的投入，今天的价值，不仅仅给供应链带来价值，在业务连续性一系列都带来了价值，我们认为这是根本性问题。

而组织和人才则涉及到深度变革。

第二个从生产力角度谈一下。

算力，大家都在谈数字红利和AI，AI特别热，这需要有架构支撑算力体系，按需实现智能计算和实施敏捷响应，这是需要的。

运力，只有连接覆盖到每个业务、角落、环境，全量、全要素数据按需精准高效安全连接，才能实现智能计算的触手可及。

第三阶段特别强调的数字化能力，包括平台，通过平台来沉淀数据资产，数据资产进一步增值，包括数据、AI、应用和运营，如何让生产力和生产关系发生化学反应，我相信很多企业有这个困惑，对变革有认知，对数字化有认知，但是我的数字化转型生产力和生产关系要发生化学反应，我们认为应该关注三个模式的创新，这一点是电力行业特别需要关注的。

一、架构创新;二、模式创新;三、生态创新。

架构创新

数字化转型的起点，没有架构支撑的数字化转型不可能持续，这是华为眼中的电力企业数字化转型的参考架构，不一定对，但我们愿意把我们的观点表达出来给业界带来输入。

“天”，一家公司的治理体系，特别要强调变革管理体系，“地”指的是强大的统一底座平台，这个平台可以沉淀企业的知识，通过平台+服务模式支撑大平台下的精兵作战，能够释放数字化的生产力。“树”，尊重专业性和业务差异，一定要按照业务差异尊重规律来做事情。通过现代化组合架构，天地树尊重一家公司的体系也有尊重专业性和业务差异，按照应用现代化应用可组合架构，实现能够复杂的业务组合为战，而不各自为战，我们这样的天地树架构，既有尊重智能体系，也有尊重业务管理体系。

智能体系，既能通过平台沉淀数据资产，快速整合业界和跨界整合能力，尤其是数字化时代，敏捷响应业务需求和创新，避免一抓就死，一放就乱，它是有方法论的，只不过比较复杂而已。

结合电力行业本身的特点，应对当前面临的不确定性，多样化业务，我们提出云网边端协同的星火架构，让我们从过去一个发电厂、一个配电房单点数字化走向有架构支撑、开放的、可演进的体系性数字化。

正如丁总刚才表达的观点，三区、四区是通用的，一区、二区要考虑可靠性，而我们的架构更多针对于从集团到省再到相应的厂站，针对三区、四区这样架构的支撑，是这样的情况，现在这套架构支撑实践的案例也很多。

这套架构能够支撑复杂的业务，灵活适配组合，支撑集团业务专业化、服务化，业务体系管理，我们有一个专业部门，要考虑集约化和集中化，集中化是一区、二区集中管理，现场无人化和少人化，从而大幅降低规模成本、时间成本。我们认为在电力企业中资产运营潜在的业务空间应该十倍于空间。

架构是创新的起点，没有架构支撑不可能持续。

第二个创新要开放生态，我认为在这里针对电力行业特别关注这一点，在这里我们提了一个稍微泛化的内容，有一个学者叫詹姆斯穆尔，最早提出构建商业生态系统的学者，他发现两种自然生态系统模式，一个是夏威夷模式，另外一个哥斯达黎加模式，夏威夷是没有任何外来干扰，真正受到外来物种的侵入以后，发生灾难很难恢复，而且是比较脆弱的。

哥斯达黎加模式，不断接收到南来北往的新物种，在这样的竞争环境下，能生存下来都很强悍，他们能坚定的保护自己的家园，哥斯达黎加模式比夏威夷模式更强健更有弹性，这是封闭系统和开放系统的差异。

数字化时代，企业的竞争优势除了传统竞争优势，我们有传统优势，不要抛弃它，这个时候也需要数字生态构建优势，我们认为构建数字生态也有两个关键的理念，一个是利益分享是生态的原动力，也是生态成功的结果。

赋能生态与管理生态的结果同样重要。

如图所示，在一个省实际运行的电网场景，云上按照星火架构，云上有12家伙伴，边侧有9家伙伴，端侧有7家伙伴，业主、产业公司、生态体系技术人员和业务人员深度参与其中，各司其职，又各自发挥所长，紧密协同，以达成事业成就为目标，针对这一块又能够紧密协同，既发挥各自所长又能够紧密协同，在这里我们曾经认为是竞争对手的，发现跟我们竞争对手的合作好于华为内部之间的合作，大家都把它认为是方向、事业。

大家密切协同以后又能让业界能力、跨界能力都能为业主所用，既有产业公司也有电力大的产业生态，也包括外部生态，这个过程中非常有意思的一个事情，信息化时代，因为华为公司以前做运营商出身的，当时是由内而外地出发，关注客户预算、竞争、扩大范围;数字化时代，很多人从外往内看，看客户的场景和挑战，与业主一起携手伙伴，持续解决问题创造价值，实现共赢和多赢，并能够一起打开数字产业的空间，这是深度数字化给我们带来整个巨大变化的出入。

这么复杂的系统到底做了什么，是两个方面。

一、通过五个一的新范式实现数字化赋能，华为公司在数字化转型这一块能力是具备的，愿意赋能给行业，赋能给产业公司和生态。

二、提供云，入驻式部署，提供边缘计算核心板和操作系统。我们另外一家友商的操作系统边缘侧是我们提供的，屏蔽不同厂家版本的差异和CPU架构差异，实现软件定义终端，我所有的APP从云上可以拽下来，重复下载不同的应用，实现软硬件解耦，端侧提供无线光IP等技术，这是华为擅长做的技术。

三、模式创新，我有一个感触，我们要考虑到如何有效打破业务部门与数字化之间的鸿沟，华为和电力企业在这一点很像，我们不是数字原生企业，互联网企业很多天生生产资料就是在数字世界中的，我们都需要立足当下，带着历史走向未来，其难度，我们相当于高速公路上换轮胎，非常难，尤其是电力系统，安全可跑，实时动态平衡等，这是现实，这个过程中我们认为有两个关键点。

懂电力的行家成为懂数字化的专家为专业性插上数字化的翅膀，这是我们的第一个观点。

第二个观点通用数字化培训，包括我今天的演讲对大家提升数字化认知是有好处、有帮助的，很难构建一家企业体系性数字化能力，这需要围绕行业关键业务场景让业主、产业公司、数字生态团队摸爬滚打在一起，左下角表达的，训战结合，先培养出一批人才来，相信这就是你最优秀的人才，再让他们识别出我这个核心业务场景到底需要什么核心数字化的能力，围绕核心能力构建起相应的认证体系，认证体系到底是高级工程师、初级工程师还是数据科学家，代表最高水平，让他们写出来，刚开始不准，没关系，可以持续优化。

进一步打通人力资源的任职体系，对应工程师还是高级工程师，跟人力资源通道打通，有错误不怕，刚开始搭建得不准确不怕，只要在运营，打造的体制数字化才是企业所需要的，才是可持续的，很多大企业在过程中做了非常多数字化转型的赋能，解决认知有好处，真正围绕你的场景要构筑体制性能力，让这家企业相关数字化能力可持续，你要走这条路，否则很难。

我们还相信智慧在民间，通过降低数字化门槛，激活基层，催生miniceo。

在云上实现平台化、专业化，能力在云上共享，而且专业部门在云上进行分析以及相关的开发，通过业务数字化运营能力，专业部门的数据工程师持续对数据进行分析，对业务进行监控、执行和迭代改进。其典型应用这都在系统里正在运行的，包括面向管理者的，供应链所长和台区经理配网一张图还有数据应用。

二、在边缘侧，通过云边协同，把云上的APP按需下载到TTU这个位置上，每个台区经理结合自身业务痛点和业务优先级排序选择相应的APP下载，如果有特殊需求，你可以跟专业部门沟通，专业部门再帮你开发应用，拖拉拽就可以完成，不需要写代码，业务人员培训一个月就可以搞定，我们过去的运维人员和台区经理，大家要明白能源企业有工作票、操作票、流程制度规章等要求，往往是被动的一个点，流程要求你怎么做，你必须怎么做，现在该怎么做还怎么做，现在增加了额外的优势。

对于我来说我的配网，一个台区经理管一组配网，这个时候我的关键矛盾比如说我到底关注三项不平衡的问题，我到底关注漏电切片的问题，还是要解决本身在过程中现实的问题以及新能源有序充电，或者在这个过程中包括我们海量光伏从配网接入，每个台区经理面临的最痛的点都是不一样的，以前都是通用管理。现在我的负责人可以结合我最痛的痛点，我识别出我所负责的业务对痛的痛点做一个排序，把相关应用拽起来，没有没关系，部门人员认为有价值就在云上帮你开发了，这套系统是完全在线运行的。

我们感受到当基层主动性被激发出来以后，创造力是让人吃惊的。

第三个通过云边协同，部门专业性在云上提供支持，前面像台区经理或者现场运维人员能够快速协同进行敏捷响应，当前这套系统整个涉及到供电所1200多个，数字化供电所覆盖1150个，接入10.36万边缘计算节点，不是华为一家提供的，有两家公司提供的，26个边缘APP中，13个为业主自己DIY开发的，我看了一下相关应用，业界开发的都不好用，只有业主和产业公司懂你痛在哪儿，应用就是好用，边缘下载量已经是53.5万次，这是实时的数据，在星火架构支撑下现实的原理，供电15万。

你要实现体系性数字化，我们认为有几件事情非常重要。

跃升运力，我现在看到的相关数据不一定准确，今年新能源装机丁总您在这里是专家，即将突破8亿千瓦，分布式光伏接入会达到2.3亿千瓦，从配网侧接入，到2025新能源车最保守大概三千万，中西部，中国西部有能源，东部有市场特殊环境，2023年将达到3.1万千瓦时，这就是新能源在国内发力的，在这个背景下连接数量到2030年将呈现百倍增长，这是我们的第一个判断。

第二个，有这么多场景、专业，怎么解决这个事情?如果你真的见到我的配网就破产了，围绕不同具体要求，我们希望以目标网为牵引，五年后、十年后我在四百伏以下，未来的通信目标到底走在哪里，我必须要五年后、十年后，目标走到哪里返过来规划，而不是以问题驱动，脚踩西瓜皮走到哪里是哪里，这是电力领域需要解决的，针对不同场景的需求，怎么选择合适的通信技术匹配，我认为这些技术选择需要综合考虑诸多因素。

第一个是否是主流的技术方向。

第二个与场景相匹配的安全可靠性，整个生命周期的性价比，而不是单次采购性价比，可演进性和开放性，更重要的要从场景出发，不能用单点技术来包打天下。

我们内部最近做了几个基于LPLC组网标准做的模组，新型电力系统荷侧挑战巨大无比，从单向走向双向，海量光伏通过配网侧接入，电动车的有序充电，也包括大功率充电桩控制等问题，储能互动等问题，需要在台区侧精准识别，故障精确感知，分钟级高频采集，基于我们在现场的验证，我们在现场环境中接了200个用户，在线率3个9，如果搞营销的人都知道，我们谈冻结率，在线率不高，这样有效面临未来，这里还内置了小的CPU，未来在表的位置，我可以装在很小的鸿蒙系统，即插即用，操作系统通过端和云下载下来，未来只要有接口就可以不用人在现场，包括控制的相关领域，我们就希望未来能给场景找技术，电力很复杂，所有的技术要有标准、规范，要从创新到整个验证，规模推广一定要有流程，我们愿意为场景找技术。

第二个，5G喊了很多年，我们必须站在电力场景视角下去看，5G哪些能给我带来助力，在过去往往站在运营商视角、华为视角，从外往内看，5G到底怎么做工作，应该是倒过来，技术往外看，真的一定要跟场景结合，不跟场景结合很多时候意义不大，也包括我们在这里，名字看上去叫GWL，是电网可行Wi-Fi，在2019年5月当时有一个联盟，蓝牙联盟把我们给踢出去了，现在基于面向未来有一个大的星闪架构体系，对应两个方面，一个针对于Wi-Fi,SLB，一个针对于今天的蓝牙，我们把这两条线，宽带面向高质量大带宽，长续航，钮扣电池支撑几年的时间，保持电网的16字方针，这个工作已经积极向前推进了。

mate60已经内置支撑这套系统，对业务到网到终端的加密都能够支持，真正走到这一步在电网运营至少得两年的时间，本身黑科技在mate60已经有了，mate60编写、pad全支持，未来的电网，变电站，办公园区、电厂，不用担心16字方针，保证安全的前提下高性价比、生态友好，符合电网规范的体系做起来，1.0已经有大量的应用了。

鸿蒙，电力特点设备种类数量大，设备属于繁多，协议不统一，我认为构建统一的操作系统是电力行业的必然选择，华为鸿蒙可以打破连接协议、设备连接鸿沟，从源头上实现数据接口的规范化，实现真正的正本清源，我这套系统跟我历史的资产怎么办，历史的资产通过上位机接进来，不一定是鸿蒙，未来电力应该考虑这样的操作系统，否则我们在当前新型电力系统这么大挑战的背景下，重资产，设备数量这么多，面向未来很难持续演进的，在跃升运力我们开了几个技术，也开了几个设备，一定立足于场景，要为场景找技术，而不是推销技术，这是我们面向电力未来重新再定义的关键点。

电力行业AI的引入现在很热，从我们的角度从三方面着手，第一个你首先要明确聚焦和什么样的场景，高频、高价值、高风险的场景，我们资源是有限的，到底从哪几个角度着手你应该有相应的方法论。

第二个你要选择合适的AI演进路径，到底是效率模式还是走向专家模式，这个要选择这条路的。

第三个要想富先修路，算力底座是基础，综合考虑通用计算和AI，适度超前，尤其是大企业要把它构建起来，这是从AI这个方面，我们有通用算力和AI算力，有架构支撑的算力体系。

现在大模型热，我认为一家公司也很难包打天下，我们是开放的心态，很多人都说华为公司搞全栈，在电力坚定不移的是走开放的心态，我们提倡百模千态AI架构。

今天有华为的盘古，也有科大讯飞的星火，都可以引入进来，最终谁可以在业务中有价值就用谁的，未来我本身从科研态走到应用态，想成体系引入到上下模型多样化，对企业而言要构建操作系统，确保底层算力接进来，再大模型也能够进行管理，我们目前没有做操作系统，有相关的操作系统我们承诺开放对接，针对于这一块谁的能力强，能给我们电力带来价值就开放接口，华为对这个事情是负责任的态度。

左边是比较经典的数字化转型方法论，532模型，数字化模型，这个过程中涉及人的因素是主要矛盾，数字化转型成功的责任主体有追求的业主，有追求的业主，人员团队占了50%，内因是关键。第二个政策与环境，在中国你会发现倾入国家的力量推动。第三个数字技术，对社会而言，对社会普适的是推动社会不断前进的原动力，但是对一个企业的微观而言，未来取得数字化成功占比20%都不到，人才是最主要的因素，我们对这一块是有清醒的认知。一提数字化转型，我的同事要包打天下，那是骗人的。

右边是行业、需求，我们很多需求一定是落到场景，电力数字化军团有一个深刻的感知。

针对相关场景谁来定义，我们认为行业组织，还有智库也包括具体的电力企业，华为公司这方面不具备这个能力，一定是真正懂这一块业务的，术业有专攻，谁擅长什么就来做什么。

第二个行业解决方案，行业解决方案应该是相关的产业公司，也涉及到行业集成商，也包括有追求的伙伴。华为公司我们所聚焦的是右下角，数字技术有ICT供应链，也有大量的创新，高校、研究机构，我们在这里是诸多数字技术中的一部分，从我的角度只有真正聚焦现场的领域，未来很多工作才能持续，在这里涉及到定位的问题。

一、华为公司数字化转型走得比较正，有两本书，《数字化转型之道》和《数据之道》，我认为质量更高一点，转型之道，从来没有说哪家不成功，都是成功的案例，如果有机会看这本书，都是成功的，我认为一定是不成功的。我们愿意把数字化转型的方法论介绍给电力企业、产业公司和生态，只有业主和产业公司掌握数字化核心能力，所有的工作都是可持续的。

所谓公司如果我们业主投了一笔巨资，帮你打造一个示范项目、标杆，能不能持续运营?想要我支持业务新的需求是难以响应的。

第一个我们愿意把相关的方法论带给行业、客户、产业公司，只有带给整个企业和产业公司才可持续。

第二个华为还有一点在业务连续上， 助力数字中国底座，我们在这里愿意成为其中一员，真正贡献华为公司最核心的力量，最基础的东西。

对海外我们叫one more choice，我们在海外业务发展得很好，对于很多海外客户对于他们而言，他们更倾向于我的地盘我做主，未来一个世界一个系统还是一个世界两个系统，他做得好，完全可以通过竞争来获得红利，控制不好也会带来巨大的压力，对于国内和海外，我们的定义也很清晰，国内助力中国整个数字中国底座建设，这也是华为擅长的。

第二个海外我们一定给海外更美丽的选择。

最终我们聚焦的为产业找技术，助力行业成为更好的自己。

复杂的事情都得找到方法论，通过内外部实践有了很多教训，总结出五个一的新范式。

企业数字化转型是一场变革，华为公司不是主体，只有业主才是责任主体。

有场景，前面说的解决方案，有产业公司和集成商包括伙伴，我们通过构建一个机制，没有机制保证的数字化转型很难持续。

第二个统一架构，架构是数字化转型的起点，打穿一个应用这个特别关键，我一直给大家建议，如果我们做深度数字化自己做一个小的实验室，创新实验室或者是对接实验室，千万别像过去买设备要求厂家回去修改，响应快得三到六个月，还不灵敏，不如自己先建立一个环境，所有的对接、验证可以连夜就在现场进行相关对接，这样的对接很容易达成应用，我们华为都是工程师思维，最终不打穿应用，我的业主看不到价值，产业公司也看不到价值，集成公司也不知道怎么做，华为内部很多人都在推销自己的产品，自己的东西很强，但就是感知不到。我通过一个应用，打穿反过来大家都看到，打穿一个应用绝不是商业上追求的目的，真正要让整个机制跑出来。

聚拢一片生态，前面谈了夏威夷和哥斯达黎加，数字化时代一定要把边界打开，真正让业界能力和跨界能力为我所用，我们的电力包括能源企业应该有这样的胸怀和气魄，新型电力系统挑战太大了。

培养一批人才，包括业主，集成公司、产业公司、集成公司和生态，只有赋能业主，产业公司和生态伙伴，这样才能把打造出来的方案确保可持续运营，新的需求持续被响应。华为本身更多聚焦帮助大家联合打造一个标杆，知道怎么做了，聚焦自己擅长的在云管边端，芯片模组，我们聚焦最擅长的还是最基本的通信和计算，有通用计算和AI，很快会看到不仅仅有现在的AI方案，还有特别强大的都会推到市场。

我们去年3月30日成立的电子数字化军团，我们把这个行业作为战略方向投入，意味着十年、二十年我们的资源将源源不断聚焦在这个行业，前对标于推销产品和服务，现在我们愿意迎接行业的挑战，来重构我们的产品各方案，我们会更坚定的聚焦数字化领域中华为擅长的部分，携手产业生态共同为电力行业解决问题、创造价值。

我的演讲就到这里，谢谢大家。

本文系能源新闻网整理自孙福友在全球能源转型高层论坛中九大专题分论坛之绿色化、数字化“两化”融合论坛演讲实录，未经本人审阅。