能源新闻网讯 自2014年改革重组成立以来，中能装备华东装备公司（以下简称“华东装备公司”）不断探索和研究适合公司的改革发展之路，通过一系列措施，重点改革任务不断深化，竞争实力显著增强、协同效应充分发挥、质量效益全面提升，重组整合工作取得积极成效。
        企业发展过程中也出现了管控模式模糊、干部管理困难、转型升级迷茫等问题，华东装备公司是如何发现问题并解决问题，稳步走好企业发展之路？本报记者走进华东装备公司，一窥其改革重组中的经验和教训。
        “管住该管的，放开该放的”
        企业重组过后，如何开展管理工作，成为摆在企业面前的第一道难题。华东装备公司由镇江华东电力设备制造厂、扬州电力设备修造厂、浙江省电力设备总厂3家公司重组而来。重组之前，3家公司产品结构、管理理念、商业模式等方面均不相同，怎么管？既给自由，也需约束。
        如何将管理方法落实到公司各个实践环节是关键之举。华东装备公司根据自身的实际情况，首先确立“一切工作以企业效益出发”的理念，在管控模式上求同存异，对所属公司的财务部、人力资源部进行垂直管理，实行“一级集中审计”，不过多干涉所属企业具体的经营业务，使其具有较大程度的独立自主经营权。
        关键的岗位管理好。华东装备公司全面推行中层干部“一年一聘”制度，以制度建设抓手，通过制度管理关键岗位及所需人才，并将制度扎扎实实地落实下去，采取公开、公平、公正的竞聘方式，事先公布职务、任职要求和待遇等，自愿报名，组织考察，一年一聘，将“铁饭碗”的想法改变为“能者上，平者下”的理念，公司和员工之间的被动关系变为契约关系。
        “竞聘到中层后，工资高了，压力大了，工作格局变化了，也会站在公司角度的高度去思考问题了。”前年刚竞聘为浇注母线产品事业部副主任的王健说道。此外，华东装备公司还不断推进管理、技术、技能3条职业发展通道，使各级员工在职业生涯规划上有定位、有方向、有奔头，给与员工充分发挥才能的舞台。
        关键的钱管理好。华东装备公司通过内部财务预算系统强化成本控制，加强合同执行评审管理、优化采购流程、开展专项成本压降工作、严控非生产性费用支出、完善售后管理等方面，从事前、事中、事后全方位控制成本。管理的干部统一岗位，统一薪酬，统一发放工资。每个细节都是控制成本的战场。“我花了3年时间才把所有情况弄清楚，并根据实际情况制定一系列制度，实事求是地逐一落实。”华东装备公司董事长祝瑞银说。通过一系列内部改革， 2016年至2018年，华东装备公司成本费用占营收比重逐年下降。
        市场开拓组合拳
        华东装备公司始终坚持以技术优势支撑市场开发的原则，不断加大产品研发力度，增强内部激励措施，创新营销模式，打出一套“组合拳”，闯出属于自己的一片天地。
        从点到线，从线到面，用优质的产品开拓市场。华东装备公司之前产品比较单一，但这并不阻碍市场的开拓，华东装备公司以处于国内领先水平的母线与电动执行机构等“拳头”产品打开市场，在细分领域做大、做强、做实。同时积极观察和调研市场需求，从自身实际情况出发，研发出有机废气治理、噪音治理、高浓度废水处理等系列产品，获得市场认可。
        先人一步，市场多占一成。华东装备还在关注新兴、石油、石化行业，将优势由传统的电源行业向其他行业转移，目前已经在集中力量分析国内石油、石化行业的相关信息，围绕核电军工行业未来3年的市场发展做沙盘推演，并跟踪落实。依托中国能建业务，主动参与内部协同，从自身实际出发，研发定日镜电动执行机构，做好光热领域技术积累，把握“一带一路”发展契机，借船出海，挖掘传统产品销售新的增长点，种种举措使华东装备公司市场开拓步伐快人一步。
        此外，该公司还对传统优势产品进行更新换代，保证产品核心技术的领先，投入数百万资金从国外进口加工设备，与科研机构合作，建立新产品性能工况实验室确保产品质量，用技术优势带动市场开拓，在保证即有存量市场基础的同时，不断拉开与其他企业的技术差距。
        完善市场营销体制，创新市场营销模式。整合资源成立营销中心，完善配套营销制度，将营销力量拧成一股绳，发挥合力；制定片区管理制度，实行片区经理制，将现有市场划分为几大片区，推行差异化营销，引入退出机制，突出绩效考核，充分调动营销人员的工作积极性。开通400电话热线，实行全系列产品统一报价，在该机制下电动执行机构的订单金额屡创新高。加强合同品质和合同履约，集中资源开发风险可控、目标利润和资金流有保障的优质市场，有效减少或者避免了企业项目执行过程中的损失，降低项目风险。创新电网产销模式，加快电网产品转型和市场转型，以新的省网招标产品为核心，加大新产品开发的力度，花大气力进行新品取证，努力探寻合作投标、资质借用等创新模式，加快市场转型。
        “我们不盲目追求高大上，以实际利润为主，同时不断提高自动化水平，优化工艺流程，降低成本，保证产品的核心竞争力。”华东装备公司总经理唐涛说，“市场是残酷的，也是公平的，要对市场怀有敬畏之心。”
        转型升级稳中求进
        华东装备公司以主业为核心，从转型、升级两个维度进行探索。横向紧盯国家政策发展方向，切入具有潜力的市场，将政策方向变为市场产品；纵向升级现有产品，提升产品核心竞争力。
        “选择合适的项目是个难事。”祝瑞银说，“企业发展的大方向都知道，但如何将政策方向变成市场产品却很难。”每年年初，华东装备公司开会研究讨论多个转型升级项目，以1-2年为周期进行观察，如果年底考核有效益就继续，没有效益便及时叫停。通过该机制的运转，孵化出了有机废气治理、高浓度废水治理、噪音治理等多个项目，并取得一定的市场突破。此外，原来在电力行业口碑不错的电动执行机构，浇注母线等产品通过市场转型，切入石油化工等非电行业，如今业务开展情况均表现良好，每年销售额逐年上升。
        同时，华东装备公司加大科技创新的支持力度，大力推进重大科技项目攻关，在新能源、智慧能源、环保等关键领域加强科技创新，攻克关键核心技术，创造科技成果。造就一批科技创新人才，完善创新组织和激励机制，充分调动各类人才的积极性和创造性。一直朝着“新产品老市场、新产品新市场、老产品新市场、老产品老市场”的转型升级方向努力。
        然而，转型升级的道路却并不平坦。
        “2018年年初，我们提出了一个污泥处理的转型升级方向，投资了很多人、财、物和精力，但是年底评估结果显示，这个方向不可行。”祝瑞银说，“污泥处理项目是个好项目，但是目前公司自身资源跟不上，果断放弃。”华东装备公司始终坚持“产能过剩的项目坚决不做、不赚钱的项目坚决不做、不熟悉的项目坚决不做、有法律风险的项目坚决不做”四项原则，牢牢规避风险，把握成本控制，一切从实际出发，说实话，干实事，出实效。近几年，该公司主动放弃一批不盈利的业务和产品，留下利润较高的核心产品，2018年营业收入总额虽然同比降低了11.91%，但利润总额同比增长14.46%。
        “企业的转型升级就像摸着石头过河，但一定要摸到石头才能前进，若是踩不到石头贸然前行，很可能就上不了岸。”祝瑞银说。
        记者手记
        企业都希望通过改革重组走上发展的快车道，重组是一个资源整合，充满磨合的过程，去华东装备公司采访，印象最深刻的是“实事求是”四个字。
        在与该公司高管探讨公司管理、市场开拓、转型升级中，他们强调华东装备公司的做法不是最好的，但他们一直在发现问题，确保是“实事”，然后“求是”，并逐一解决。
        面对其他市场和产品的诱惑，既敢于尝试，又始终从自身能力出发，能做的做，不能做的坚决止损。面对企业转型升级，勇于探索，在保证“活下来，过得好，有发展”的理念下，稳健的一步步推进。华东装备公司对自身有着清醒的认识，同时又保持市场敏锐度，致力于打造基础扎实的“百年老店”。(中国能源报，记者赖小风)